Diversifier ses sources de revenus : la clé de la résilience financière pour les OBNL

Diversifying Revenue Streams: The Key to Financial Resilience for Non-Profits

Dépendre d'une seule source de financement est l'une des vulnérabilités les plus dangereuses pour un organisme à but non lucratif. Les politiques changent, les priorités des bailleurs évoluent, les programmes se terminent. Les organisations qui survivent aux cycles de financement sont celles qui ont construit un modèle de revenus diversifié et résilient.

Depending on a single funding source is one of the most dangerous vulnerabilities for a non-profit organization. Policies change, funder priorities evolve, programs end. Organizations that survive funding cycles are those that have built a diversified and resilient revenue model.

Le risque de la dépendance à un seul bailleur

The Risk of Single-Funder Dependence

Nombreuses sont les organisations qui ont construit toute leur capacité opérationnelle sur un seul programme de financement gouvernemental. Quand ce programme est modifié, réduit ou supprimé, c'est toute l'organisation qui vacille. Ce scénario est si commun dans le secteur qu'il a un nom : le 'syndrome du guichet unique'. La diversification des revenus est l'antidote.

Many organizations have built their entire operational capacity on a single government funding program. When that program is modified, reduced or eliminated, the entire organization is destabilized. This scenario is so common in the sector that it has a name: 'single-window syndrome'. Revenue diversification is the antidote.

Les cinq grandes catégories de revenus pour un OBNL

The Five Main Revenue Categories for a Non-Profit

Les revenus d'un OBNL peuvent provenir de cinq grandes sources : premièrement, les subventions gouvernementales (fédéral, provincial, territorial, municipal) ; deuxièmement, les contrats de services avec des organisations publiques ou privées ; troisièmement, les dons individuels et philanthropiques ; quatrièmement, les revenus propres générés par des activités comme des événements, des formations payantes ou des publications ; cinquièmement, les contributions en nature (locaux, temps bénévole, équipements) qui réduisent les dépenses.

A non-profit's revenues can come from five main sources: first, government grants (federal, provincial, territorial, municipal); second, service contracts with public or private organizations; third, individual and philanthropic donations; fourth, earned revenues generated by activities such as events, paid training or publications; fifth, in-kind contributions (premises, volunteer time, equipment) that reduce expenses.

Les contrats de services : une source sous-exploitée

Service Contracts: An Underexploited Source

Beaucoup d'OBNL ignorent que leurs compétences organisationnelles peuvent être monnayées sous forme de contrats de services avec des institutions publiques. Si votre organisation maîtrise la gestion de programmes, la formation, la communication interculturelle ou la recherche communautaire, des ministères, des hôpitaux ou des commissions scolaires peuvent vouloir ces services. Ces contrats génèrent des revenus stables sans les contraintes associées aux subventions.

Many non-profits are unaware that their organizational competencies can be monetized through service contracts with public institutions. If your organization masters program management, training, intercultural communication or community research, ministries, hospitals or school boards may want these services. Such contracts generate stable revenues without the constraints associated with grants.

Construire un plan de développement financier

Building a Financial Development Plan

La diversification ne se fait pas du jour au lendemain. Elle requiert un plan de développement financier sur 3 à 5 ans, avec des objectifs par source de revenus. Ce plan doit identifier les nouvelles opportunités à développer, les compétences internes à renforcer, et les partenariats stratégiques à construire. Il doit être révisé annuellement en fonction des résultats obtenus.

Diversification does not happen overnight. It requires a 3 to 5-year financial development plan with objectives by revenue source. This plan must identify new opportunities to develop, internal competencies to strengthen, and strategic partnerships to build. It should be revised annually based on results achieved.

Le rôle des réserves financières

The Role of Financial Reserves

En parallèle de la diversification, constituer des réserves financières équivalant à 3 à 6 mois de dépenses opérationnelles est un objectif fondamental de santé financière. Ces réserves permettent de traverser les périodes de transition entre financements, d'absorber les dépenses imprévues, et de saisir des opportunités sans compromettre les opérations courantes.

Alongside diversification, building financial reserves equivalent to 3 to 6 months of operating expenses is a fundamental financial health objective. These reserves allow organizations to navigate transition periods between funding cycles, absorb unexpected expenses, and seize opportunities without compromising current operations.

Conclusion

Conclusion

La résilience financière d'un OBNL se construit délibérément, stratégiquement, et sur le long terme. Ce n'est pas un luxe réservé aux grandes organisations, c'est une nécessité pour toute organisation qui aspire à un impact durable. Chaque nouveau dollar de revenu diversifié est un dollar de moins de vulnérabilité organisationnelle.

A non-profit's financial resilience is built deliberately, strategically and over the long term. It is not a luxury reserved for large organizations, it is a necessity for any organization aspiring to lasting impact. Every new dollar of diversified revenue is one less dollar of organizational vulnerability.

[1] Foster, W., Kim, P. et Christiansen, B. (2009). Ten nonprofit funding models. Stanford Social Innovation Review, 7(2), 32-39. https://ssir.org/articles/entry/ten_nonprofit_funding_models

[1] Foster, W., Kim, P. & Christiansen, B. (2009). Ten nonprofit funding models. Stanford Social Innovation Review, 7(2), 32-39. https://ssir.org/articles/entry/ten_nonprofit_funding_models

[2] Nonprofit Finance Fund (2023). State of the Nonprofit Sector: Financial Health and Resilience. New York: NFF. https://nff.org/research

[2] Nonprofit Finance Fund (2023). State of the Nonprofit Sector: Financial Health and Resilience. New York: NFF. https://nff.org/research

[3] Statistique Canada (2022). Enquête sur la vitalité des organismes sans but lucratif. Ottawa: Statistique Canada, Catalogue no 71-549-X. https://www150.statcan.gc.ca

[3] Statistics Canada (2022). Survey on the Vitality of Nonprofit Organizations. Ottawa: Statistics Canada, Catalogue no 71-549-X. https://www150.statcan.gc.ca

[4] Young, D.R. (2007). Financing Nonprofits: Putting Theory into Practice. Lanham: AltaMira Press.

[4] Young, D.R. (2007). Financing Nonprofits: Putting Theory into Practice. Lanham: AltaMira Press.

[5] Dees, J.G. (1998). Enterprising nonprofits. Harvard Business Review, 76(1), 55-67. https://hbr.org/1998/01/enterprising-nonprofits

[5] Dees, J.G. (1998). Enterprising nonprofits. Harvard Business Review, 76(1), 55-67. https://hbr.org/1998/01/enterprising-nonprofits